Az egyik legizgalmasabb időszak, amikor az ember saját vállalkozást épít! Minden lépésnek tétje van, minden sikert és nehézséget a saját bőrünkön érzünk, élvezzük, ahogy megvalósítjuk az álmainkat, a vágyainkat, ahogy az ötletből terv, a tervből cselekvés, a cselekvésből pedig siker lesz.

A sorozatunk korábbi részeiben részletesebben is belementünk abba, mikor érdemes saját vállalkozást indítani, megnéztük, mennyire fontos, hogy a megfelelő cégformát alkalmazzuk, körbejártuk azt is, hogy és mit tehetünk azért, hogy fejlesszük az üzletünket és nagyobb árbevételre tehessünk szert. Ebben az epizódban a védekezéssel foglalkozunk, mert nemcsak arra kell figyelni, hogy legyen tervünk és legyenek céljaink, hanem arra is, hogy menet közben elkerüljük azokat a hibákat, amik akadályozhatnak minket a céljaink elérésében. Ezek a veszélyek leginkább mi magunk vagyunk – fontos, hogy a saját portánkon legyen rend először!

A (kezdő) vállalkozók tíz legtipikusabb hibájával fogunk foglalkozni, amiket ha észreveszünk és megfelelően kezelünk, nagyon sokat teszünk a hosszú távú működés biztosításáért!

1. Az üzleti terv teljes vagy részleges hiánya

Kötelezően betartandó, hogy üzleti terv nélkül egyszerűen nem kezdünk el vállalkozni, szinte garancia a bukásra, ha enélkül vágunk bele bármibe. Saját magunk számára is szükség van arra, hogy kiszámoljuk, megtervezzük az üzleti tevékenységünket, ha pedig befektetőkre is vadászunk, esetleg hitelfelvételre készülünk, enélkül gyakorlatilag szóba sem állnak velünk. Nagyon sok ingyen form áll rendelkezésre, ha már itt elakadnánk, hogy is vágjunk bele, érdemes letölteni őket és testre szabni, vagy akár tanácsadót is bevonhatunk, hogy segítsen pályára állítani és struktúrába rendezni az ötleteinket.

Ha nincs tervünk, nincsenek konkrét számszaki céljaink, nem tudjuk mihez viszonyítani a teljesítményünket, nem tudjuk értékelni, elemezni azt, nemhogy megnehezíti, inkább ellehetetleníti a működést már középtávon is.

Mindenképpen legyen üzleti terved!

2. Nem megfelelő mértékű a fedezet a vállalkozás költségeihez képest

Addig nyújtózkodjunk, amíg a takarónk ér, tartja a mondás. Ez igaz az üzleti életben is, sőt, hatványozottan igaz! Ha céget építünk és megvan az üzleti tervünk, a vállalkozás bonyolultságától és a piacra lépési körülményektől függően gyakran az első pár év is eltelhet veszteségesen (ez elsősorban a nagyobb vállalkozások esetén igaz, a kisebb projekteknél azért nem túl biztató, ha hosszabb ideig veszteséges). Ez nem feltétlenül baj, hiszen a piacszerzés, az építkezés, a kapcsolódó beruházások sokszor komoly befektetéseket jelentenek, és idő, amíg egy üzem elkezd termelni, és beindul az értékesítés.

Fontos, hogy tartsuk magunkat a tervhez, és legyünk felkészülve arra, ha váratlan esemény történik. Egy építkezés esetén is általában azzal számol az ember, hogy a tervhez képest álljon rendelkezésre a büdzsé 130-150%-a, ne legyen kicentizve a projekt, hiszen menet közben történhetnek váratlan események.

Ez igaz arra az időszakra is, amikor már üzemel a cég. Ha rendelkezünk három-hat havi tartalékkal, az általában a bőven megnyugtató szint, ha bármi rosszra fordulna, ennyi fedezet elég kell hogy legyen arra az időszakra, míg átstrukturáljuk a céget, vagy felpörgetjük az értékesítést.

A higgadt döntések és a nyugodt tervezés feltétele a fedezet, ellenkező esetben pánik és kapkodás lehet úrrá a hétköznapokon, ami széteséshez vezet.

Rendelkezz minimum három hónapra elegendő tartalékkal a tervezett költségeken felül!

Emellett érdemes olyan pénzügyi partnert bevonni a hétköznapokba, aki folyószámlahitelt tud biztosítani, ha szükségünk van rá. A Széchenyi Kártya Program folyószámlahitele pont egy olyan rugalmas megoldás, ami olyan nyugalmat adhat a cégnek, amire nagyjából mindenkinek szüksége lenne.

3. Piackutatás hiánya

Az egyik legveszélyesebb üzleti döntés úgy belevágni valamibe, hogy nincs meg a kellő információ a döntések meghozatalához. Ebben az esetben nem üzletre készülünk, hanem kaszinózni. Teljesen vakon fogadunk egy kedvezőnek remélt kimenetelre, anélkül, hogy ismernénk a játékszabályokat.

Ne spóroljuk meg az adatgyűjtést, zárjuk ki a felesleges kockázatot, így is lesz bőven változó az egyenletben, ahol lehet, menjünk biztosra!

Mérjük fel az üzleti környezetet (mikro és makro szinten is), kerüljünk képbe a konkurencia tevékenységével. Az első lépések egyike, hogy készítünk egy SWOT elemzést, amely által nagyjából elhelyezzük magunkat a térképen. Ez segít nekünk abban, hogy keretet adjunk a működésnek, a fejlesztéseknek és a tervezésnek.

A SWOT négy pilléren nyugszik: Erősségek, Gyengeségek, Lehetőségek, Veszélyek. Az első kettőre van ráhatásunk, ezek a belső tényezők, míg a második kettőre kevésbé, azok a külső tényezők.

S – Strenght (Erősségek)

Vizsgáljuk meg, mik a kulcsképességeink, hol van versenyelőnyünk a konkurenciához képest, mire fogjuk felhúzni az üzleti modellünket! Ha arra jutunk, hogy semmit nem tudunk jobban csinálni a konkurenciánál, akkor el kell gondolkozni, hogy érdemes-e belevágni az üzletbe. De ha versenyképesebbek vagyunk például árban vagy szolgáltatásminőségben, akkor érdemes azokon a területeken versenyeznünk, ahol mi vagyunk az esélyesebbek. Ezeket a kérdéseket tegyük itt fel magunknak:

• Mit csinálunk jobban, mint a konkurencia?
• Milyen eszközökkel rendelkezünk, amivel a versenytársaink nem?
• Milyen kiemelkedő képességeink, készségeink vannak?

W– Weakness (Gyengeségek)

Fontos, hogy tisztában legyünk a gyenge pontjainkkal, ez minimum jelentse azt, hogy tudjuk kezelni a versenyhátrányunkat ezen a területen, jobb esetben pedig azt, hogy a felismerést követően ezen a gyengeségen változtatni tudjuk/akarjunk, tegyünk meg mindent azért (ha megéri), hogy ezekből a tulajdonságokból minél kevesebb legyen. Érdemes lehet tanácsadót bevonni, sokszor nem látjuk a fától az erdőt.

Ezeket a kérdéseket tegyük itt fel magunknak:

• A megfelelő képességű emberekkel/csapattal dolgozunk?
• Rendelkezünk elég tőkével?
• Biztosan van igény a piacon arra amit és ahogy csinálunk?
• Megfelelően motiváltak a kollégák?

O – Opportunities (Lehetőségek)

Lássuk át a pályát, foglalkozzunk sokat információgyűjtéssel, piackutatással, és ismerjük fel a kínálkozó lehetőségeket a piacon! Folyamatosan figyeljük azokat a területeket, ahol előnyre tehetünk szert, legyen szó akár egy versenytárs gyengeségének kihasználásáról, akár új lehetőségekbe történő beruházásról, ez a terület mutatja az irányt, ad lehetőséget és jövőt az üzletünknek.

Ami nem fejlődik, az előbb utóbb meghal, tartja a mondás, és eddig erre nem nagyon cáfolt rá senki a történelem során...

Ezeket a kérdéseket tegyük itt fel magunknak:

• Merre megy a piac, hogy változnak az igények, mit csinálnak a többiek a fejlettebb piacokon?
• Vonatkozhat-e ránk olyan támogatás vagy program, ami gyorsíthat, versenyképesebbé tehet minket?

T – Threats (Veszélyek)

Olyan külső események, amikre nincs hatásunk, ezért fokozottan figyelnünk kell, ébernek kell lennünk. Ha nem vagyunk elég rugalmasak a méretünkhöz képest, nem vesszük észre, hogy változnak körülöttünk a játékszabályok, könnyen a partvonalon túlra kerülhetünk. Mik ezek a körülmények?

• Makrogazdasági változások: ha megváltozik a gazdasági/politikai környezet.
• Kikopó iparágban nincs utánpótlás a munkaerő területén, de még nem tudjuk automatizálni kellően a folyamatokat.
• Megváltoznak a vásárlói igények, új trendek alakulnak, és csökken a kereslet.
• Erősödik a verseny, a konkurencia rákényszerít minket alacsonyabb hasznon melletti üzemelésre.

4. Makacsság, szerelem a saját az ötletedbe, nem meghallani a külső véleményeket

Ez a pont igazán nehéz. Vannak vezetők, akik úgy élik a hétköznapokat, hogy csak az a jó, amit és ahogy ők gondolnak. Ez nem mindig probléma, mert általában a kitartó és makacs emberek változtatják meg a világunkat, és nem azok, akiket minden szél meghajlít. Az is fontos, hogy egy vezető erős vízióval rendelkezzen, de érdemes fejleszteni azokat a reflexeket, hogy meghalljuk a kritikát, meghallgassunk külső álláspontokat, észrevételeket, mert sokszor hasznos, és gyakran végzetes is lehet, ha nem így teszünk.

Senki nem lett még kevesebb attól, ha meghallgatta a környezet véleményét, ötleteit.

Az üzlet is egy csapatjáték, tekintsük inkább értéknek, hogy körül vagyunk véve olyanokkal, akik más perspektívából is rá tudnak nézni az ötleteinkre, használjuk fel ezeket az értékeket a hétköznapok során! Nincs rosszabb, mint egy kontrollmániás, saját ötletébe szerelmes, nyomasztó vezető, aki még a süllyedő hajón is a saját igazát bizonygatja.

Egy jó vezető felelősséget, lehetőséget és teret enged a kollégáinak, meggyőzhető, ha szükséges, ugyanakkor hisz az álmaiban, és erős vízióval rendelkezik. Menet közben előfordul, hogy stratégiát kell váltani, hogy elérjük a kitűzött célokat, ehhez nyitottság és kreativitás, kitartás és vízió egyaránt kell. Halljuk meg a kritikát, vonjuk be azokat, akiket érdekel a kérdés, építsünk csapatot, ne mindent magunknak akarjunk, később jobban járunk!

5. Nem reális (értékesítési) célok kergetése

Tűzz ki elérhetetlen célokat, és eléred az elérhetőeket! Van egy ilyen mondás is, de nem mindenkinek fekszik. Inkább úgy lenne helyes talán, hogy legyenek álmaink, legyenek hozzá inspiráló, merész de elérhető céljaink, és boldogok leszünk.

Ha elérhetetlen célokat tűzünk ki, sosem leszünk boldogok, mert nem szabadulnak fel az energiák a fordulópontoknál.

Az egész életünk belülről és a közvetlen környezetünkben arról fog szólni, hogy sosem sikerül a vágyott célt elérni. Eközben pedig lehet, hogy nagyon jól megy a cég, csak mindenki feszült, és nincs igazán sikerélmény, előbb-utóbb kiégünk, kiégnek a kollégák, és általános lesz a sikertelenség érzése.

Fontos, hogy a célok a realitás talaján legyenek, ugyanakkor motiválóak és jutalmazóak is, hogy erőt meríthessünk belőlük a hegymászás következő szakaszaira.

Legyen egy álmunk, az legyen lebontva cselekvési tervekre, azok pedig taktikai manőverekre, kisebb alcélokra, legyen sok olyan élmény, ahol sikerül elérni a célt, miközben tartunk egy nagy csúcs felé! Ez erőt, magabiztosságot és hitet is ad a hétköznapokban, és őszintén jó érzés lesz koccintani egyet pénteken!

6. Nem megfelelő marketing

A marketing szerepét nem szabad lebecsülni. Van olyan mondás is, hogy jó terméknek nem kell reklám. Azért ezt a mondatot akkor is mondjuk el fapofával, amikor ott van a jó termékünk a kezünkben, és ülünk vele egy kis szobában, egyedül. Nem fog rátalálni a piac a zsenialitásunkra, ha nem mutatjuk meg az embereknek. Az más kérdés, hogy a marketing is egy tudomány, nem ész nélküli pénzszórást jelent. Egy jól felépített stratégia a mennyekbe viheti az üzletünket, de ha bután csináljuk, azzal csak pénzt égetünk. Mik a leggyakoribb hibák ezen a területen?

• A célcsoport rossz felmérése: valószínűleg nem egy nehezen mozgó, idős házaspár lesz a megfelelő vásárlója egy 8. emeleti, lift nélküli lakásnak. Fontos, hogy tisztában legyünk a célcsoportunkkal, mérjük fel az igényeket!
• Nem megfelelő csatornák használata: az a jó csatorna, ahol jelen van a célcsoportunk. Fiatalokat nem fogunk elérni művelődési házak táncestjein, és időseket sem érdemes céloznunk a TikTokon. Ha nem értünk ehhez, vegyünk fel marketingest, vagy bízzunk meg egy reklámügynökséget!
• Stratégia hiánya: ehhez szakember bevonása javasolt, ne sajnáljuk rá az időt, a pénzt és az energiát! Az egész tevékenységünk múlik azon, hogy elérjük a célcsoportot.
• Nincs megfelelő büdzsé: elképzelhető, hogy egy-egy zseniális húzással akár minimális összegből vagy ingyen is sikerült eljutnunk a célcsoporthoz, de hosszú távon bele kell tervezni a költségvetésbe a marketing sort. Iparágtól, üzleti modelltől és cégünk pozíciójától függően ez leggyakrabban (az árbevétel arányában) 3-10% körüli mértéket jelent. Piacra lépéskor természetesen ennek a többszöröse is lehet, és bizonyos időszakban akár minimálisra is redukálható. Induláskor általában top-down alapú tervezés történik, vagyis a tervezett árbevétel bizonyos százalékában meghatározott büdzsé, később azonban célszerű váltani bottom-up modellre, amikor már szerteágazó tapasztalataink vannak egy-egy termék és a piac kapcsolatáról és jövedelmezőségéről.

7. Egyensúly a gyors változtatás és a stabilitás tengelyén: a reakciók kezelése

Az üzleti környezetről sok mindent állíthatunk, csak azt nem, hogy ne változna folyamatosan. Ez az egyik szépsége, hiszen újra meg újra lehetőséget teremt a friss gondolatoknak, ébren és versenyben tartja a szereplőket, ezáltal biztosítja a fejlődést.

A nagy cégek általában lassan mozdulnak meg, hiszen folyamatok, csapatok, stratégiák épültek ki az évek során, ezért jellemző, hogy ezek a cégek óvatosan és körültekintően változtatnak. Szemben a kihívókkal, akik gyors, ropogós, friss csapatokkal próbálnak meg helyet találni maguknak a piacon, és késztetik változásra a mamutcégeket is.

A gyorsaság és az átgondoltság is lehet előny, az a fontos, hogy illeszkedjen a cég méretéhez, le tudja követni a szervezet és a stratégia a változásokat. Egy multi esetében inkább az lehet a gond, hogy mire megérik egy döntés, és elindul a változás, gyakran elolvad a piaci előny, és a sok meeting andalító hétköznapjai során hirtelen megjelenik mellettük egy egyre veszélyesebb szereplő. Ilyenkor szokták a multik a tőkeerejüket latba vetve felvásárolni ezeket a szereplőket, hogy piacot és technológiát szerezzenek egy olyan helyzetben, ami épp nem nekik áll.

A kicsikre pedig jellemzőek a szélsőségesebb próbálkozások, kísérletezgetések. Gyakran a strukturálatlan csapongások is beletartoznak ebbe, sokszor elvesztik a fókuszt az eredeti célokról, és ebben a nagy hirtelenkedésben elfelejtik, kik is valójában, eközben ég az idő és a pénz is. Amíg a multiknál a lassúság a hátrány, addig a kicsiknél a kapkodás, a csapongás, és a tőkehiány az.

8. Pánikkommunikáció, rossz salesüzenetek, számonkérés

Elég sok kisvállalkozásra jellemző, hogy hétköznapjaik során szenvednek a nagyobb szereplők mutatványainak következményeitől, és ha veszélybe kerülnek, hajlamosak pánikszerű reakciókat elkövetni, mellyel ártanak az üzletnek. Gyakran az elkeseredettség, a tehetetlenség olyan cselekvést szül, amivel tovább erodálódik az üzlet. Amikor ezt az érzést egy cég elkezdi a vevők irányába megfogalmazni, és számon kérni őket az elmaradó vásárlások miatt, vagy szemrehányó, cinikus, gúnyos, ne adj' isten fenyegető kommunikációra vált, az sok esetben visszatetsző, ijesztő, és még a meglévő partnereket is eltántorítja tőlünk.

Próbáljuk megérteni, mi történik a piacon, és higgadtan keressünk megoldást, a pánik és az agresszió nem vezet előre!

Legyen tartásunk, a partnereink is a stabilitást, a kiszámíthatóságot és a professzionalizmust szeretik, nem a bizonytalan, kapkodó és ijesztő magatartást.

9. Egy ügyfélre épül az üzleti modell – nagy kitettség

Gyakran úgy jön létre egy cég, hogy eleve egy létező problémára nyújt megoldást egy konkrét helyzetben. Ez az adott helyzet kínál annyi mozgásteret és lehetőséget, hogy vállalkozni kezdjünk, és eleinte gyakran egy-egy cég szolgálatában tevékenykedünk, célszerű viszont ezt a kitettségünket minél hamarabb csökkenteni, hiszen ha egy cégnek dolgozunk, teljesen kiszolgáltatottak vagyunk, és ha hirtelen változik valami a megrendelőnél – személycsere, stratégiaváltás, piacról történő kivonulás –, akkor ott állunk széttett kézzel, hogy most mi lesz.

Ha a megrendelői állományunkat könnyen és gyorsan tudjuk pótolni, az szerencsés helyzet, de nem általános. Nyilván az lenne a legkedvezőbb állapot, ha egyik megrendelőnk felé való kitettségünk sem érné el az árbevételünk 10%-át, ezzel valószínűleg bármelyik cégvezető kiegyezne, egy ilyen kiesés kezelhető még hosszabb távon is.

Ha sikerül egy üzletet megszerezve elindítani egy vállalkozást, törekedjünk arra, hogy megrendelői állományunkat új partnerekkel bővítsük, egy ügyfélre hosszú távon nem lehet építeni, vagyis érdemes az értékesítésbe és marketingbe fektetni, hogy csökkentsük a kockázatunkat.

10. Csapatépítés helyett információféltés. A csapatépítés, a motiváció és a delegálás fontossága

Sokan gondolunk úgy egy vállalkozásra, hogy csináljuk, amíg van erőnk, és motivációnk, aztán majd egyszer, ha ki akarunk szállni, eladjuk. Szép terv! Mikor lehet könnyen eladni egy üzletet? Ha a tevékenysége érték, nehezen reprodukálható vagy helyettesíthető, ha jó a profittermelő képessége, ha rendszerként működik. Vagyis semmiképp sem akkor, ha a know-how egy emberhez kötődik, aki ráadásul pont ki akar szállni.

A cégépítés során az egyik legfontosabb feladat, hogy kialakuljon az a vezetői réteg, akik megfelelő tudással és motivációval rendelkezve tőlünk, a tulajdonostól akár teljesen függetlenül tudják üzemeltetni és tovább építeni a vállalkozásunkat.

A csapatépítés lassú és energiaigényes folyamat, de ha ebbe nem fektetünk be, akkor életünk végéig azon fog múlni a cégünk sikere, hogy egészségünk, kedvünk, időnk mennyit enged. És ha elfáradtunk, akkor maximum befejezhetjük, de el nem adhatjuk, hiszen nélkülünk nem működik.

Építsünk csapatot, motiváljuk őket, adjunk nekik felelősséget és lehetőséget, indítsunk tulajdonosi programot, hogy lojális és elkötelezett kollégák váljanak belőlük, hogy amikor már szeretnénk élvezni a munka gyümölcsét, a cég nélkülünk is működjön. És ha egyszer kiszállnánk és eladnánk, akkor valódi értéket kapjon a vevő, nem egy üres kft.-t, amiből a távozásunkkal eltűnt a tudás.

Ha ezekre figyelünk a vállalkozói életünk során, biztosan jobb és sikeresebb vezetők leszünk!

A tartalom elkészítésében partnerünk volt a Széchenyi Kártya Program.

(Fotó: Unsplash)