Jókora meglepetés éri az Ivanics Csoport budafoki központjába először behajtókat: nemcsak egy szokványos kereskedés és márkaszerviz kínálatára csodálkozhatnak rá, de hajókat, motorokat, jet skiket, quadokat és veterán autókat is láthatnak. Hosszasan lehet bolyongani a hatalmas területen, átböngészni a Volvo, a Ford, a Hyundai és az MG legújabb modelljeit, a legkülönbözőbb – többek közt supersport, cruiser, enduro –motorokat pedig az is szájtátva nézi, aki még biciklizni sem tud. De még ez is csak a felszín:

érezzük, hogy nem egy hagyományos telephelyen járunk, de hogy mennyire igazunk van, az csak később derül ki igazán.

Óriási utat járt be az Ivanics az elmúlt 30 évben, miközben az ország első hivatalos Volvo márkakereskedéséből mára olyan céggé nőtte ki magát, ami kalandokat, új élményeket, egy különleges életérzést is nyújt az ügyfeleinek. A nagy történetbe egy kiadós beszélgetésen beavatott bennünket az alapító-tulajdonos Ivanics Lajos és a fia, ifjabb Ivanics Lajos a Hajó utcai szalon egyik csendes irodájában.

Volvók a vasfüggönyön innen

A történet a szocializmus mélyére, 1964-be nyúlik vissza, amikor a későbbi cégalapító Ivanics Lajos az akkor frissen kisiparosnak álló édesapja révén a „vas közelébe került”. Óhatatlanul magába szippantotta ez a világ: egészen fiatalon, a 60-as évek végén már autók motorjait újította föl, ami azokban az időkben leginkább Moszkvicsok, Warszawák és Wartburgok javítását jelentette. Már az is nagy élményt adott, hogy egyáltalán egy autóba beülhetett az ember, mert ez a fajta mobilitás még új és ismeretlen volt, kevés autó járta az utakat.

„A Moszkvics egy álomautó volt, amikor a 60-as évek legelején megjelent Magyarországon” – mondja Ivanics Lajos egy alig észlelhető félmosollyal a szája szegletében. Aztán a szülei 1971-ben

„vettek egy Volvót, és onnantól kezdve láttam a hatalmas különbséget a minőségben – karosszériában, motorban –, és onnantól kezdve a Volvo volt az álom.”

Mondani sem kell, kevés Volvo rótta a magyar utakat akkoriban, az Ivanics család háza előtt futó kis murvás utcában ellenben mindig felsorakoztak karbantartásra. Szájhagyomány útján terjedt a hír: akkoriban a kevés volvós szinte egy családot alkotott, akik meglátták egymást, megálltak, kávéztak egyet, megismerkedtek, ami mai fejjel már alig-alig elképzelhető.

Ahogy mondani szokás, minden sikeres férfi mögött egy nő áll, Ivanicsot az első pillanattól mindenben támogatta a felesége, Zita, akivel a mai napig együtt hozzák meg a döntéseiket.

Másfél évtized telt el a következő mérföldkőig. 1987-ben Ivanics megismerkedett egy német Volvo szerviztulajdonossal, aki nagyon sokat segített neki, hozzásegítette egy német vízumhoz, aminek birtokában már automatikusan kérhetett osztrák átutazó vízumot, így 88 nyarától már részt vehetett német szerviz-bemutatókon, megkapta a friss szervizanyagokat, ám a meghatározó mégis a belső motiváció volt:

„annyira szerettem volna többet tudni, mélyebb tudásra szert tenni, hogy nem volt akadály.”

Megtörtént a Volvo első érintése Magyarország felé, majd 1991-ben hivatalosan is megérkezett a cég. Előtte Ivanics levelezett már a göteborgi központtal, majd amikor megalakult az osztrák Denzel, hamar kapcsolatba léptek egymással, mígnem 1991 novemberében megalakult az első Volvo márkakereskedés, az autókat hivatalosan Denzel hozta be az országba.

Bár az ifjabb Ivanics Lajos nyugati autó helyett egy egész márkakereskedéssel is dicsekedhetett volna a suliban, valójában mindenért meg kellett dolgoznia. Segített a műhelyben, például egy autó hátulját kompletten össze tudta rakni, hátsó lámpástul, lökhárítóstul. Közben minden nyáron egy-két hetet az órásmesterből szerszámgépgyárossá lett nagypapánál töltött, amit „nagyon szerettem, mert sosem hajtott annyira, mint apu, és az ő műhelyében még jobban olajszag volt.”

Tíz-húsztonnás présgépek, síkmarók, esztergagépek vették körül, megtanult esztergálni, és némi anyagismeretet, aminek a mai napig is hasznát veszi. Tanult a szakmáról, nyaranta sok időt töltött a Balatonnál, a szezonban pedig sokat szerelt, bütykölt, mindig kapott feladatot. Nem feltétlenül egyértelmű egy családi vállalkozás sikere, de Ivanicséknál mindig olajozottan működtek a kapcsolatok, az ifjú Ivanics például egyetlen vitát sem tud említeni, csupán

„olyan volt, amikor a vasárnapi ebédnél arról ment a matekozás, hogy miről kell lemondani, hogy az üzlet fejlődjön.”

De személyeskedő vita sosem kerekedett, és ez a mai napig is így van. Ifjabb Ivanics Lajos feleségét, Szilviát is beszippantotta ez a világ, most a HR-en dolgozik a cégnél, toborzással, belső fejlesztéssel foglalkozik, autonóm módon minden területre rálát, és „sokszor egy-egy ügyben olyan jó meglátásai vannak, hogy én magam is meglepődöm: »hűha, boszorkányos, ahogy erre ráéreztél«. A feleség támogatása rendkívül fontos, például, amikor utat mutat a gyereknek, segíti, hogy a dolgok mögé lásson, és észlelje, hogy bár a munka kemény, ezt élvezik is.”

A generációváltás érdekes kérdés: Ivanics Lajos szerint a második és a harmadik generáció közt van a szakadék, mert ha az első generáció élvezi, amit csinál, akkor könnyen bevonódik a második generáció. Az első két generáció tehát még együtt van, de a harmadik generáció érkezésére már annyira kinövi magát a cég, hogy nem lehet közvetlenül bevonni a gyerekeket a történésekbe. Másfelől – mondja – talán nem is kell: elég a magokat elültetni, a többi később megérhet magától.

Azért a fia időnként beviszi a most 14 éves fiát és a 11 éves lányát, az utóbbi belekóstolt már irodai munkákba, míg az előbbi „talán a dédnagypapájára ütött”, erős műszaki érdeklődéssel, azon belül is teljesen elvarázsolta a 3D-tervezés, -nyomtatás, -modellezés. Lajos lánya, Zita, jelenleg nem vesz részt szorosan a cég életében: főállású anyaként három rakoncátlan gyermekről gondoskodik, és a háttérből nyújt támogatást a família többi tagjának. Vagyis a jövő még nyitott, mindenesetre az utánpótlás adott a családban.

Ahhoz viszont, hogy ők egy mobilitást, biztonságot, életérzést és életstílust közvetítő céget vehessenek majd át egy napon, meghökkentő dolgoknak is történnie kellett múltban.

A Volvo márkakereskedés szépen fejlődött az első tíz évében, talán túlságosan is szépen, mert 2000-ben Magyarországra, Csehországra és Lengyelországra egy új értékesítési modellt vezetett be az anyacég. Egy fiatal közgazdász, az akkori Volvo európai elnöknek a veje kiadta a jelszót, hogy elérhetetlenné kell tenni az autót, és nem az a fontos, hogy az ügyfél bejöjjön, tapintsa meg az autót, érezze az illatát, hallja, ahogy becsukódik az ajtaja, aminek a hangjával máris egyfajta biztonságérzet venné körül. Helyette rénszarvas kell, erdő, és a fák mögött valahol az autó sziluettje.

Talányosan hangzik, de volt egy magyar nyersfordítás is: Budapesten le kellett
mondani az újautó-értékesítésről. „Megmaradt a szerviz és a márkakereskedői szerződés, csak aláírtunk egy kétmondatos szerződéskiegészítést, hogy lemondunk önként és dalolva az újautó-értékesítésről” – emlékszik vissza Ivanics Lajos. Igen ám, de a New Retail Conceptnek nevezett intézkedés nem működött se Budapesten, se Prágában, se Varsóban, így négy évvel később visszakapták az értékesítési jogot.

Fehérvár, az igazi főváros

Ivanicsék szerencséjére a nehéz években már működött a fehérvári kereskedés – a mai napig is ebben a két városban székel a cég. Valószerűtlen történet, főszerepben Attila bácsival, a két méter tíz centi magas telekszomszéddal, aki jó szomszédból jó barát lett, fröccsök lelkes készítője, akinek a fejét az ég és a felhők társaságában látta gyerekként a kis Ivanics. Onnan fentről jött tehát a később megváltással felérő ötlet, hogy nyissanak egy kereskedést Székesfehérváron is, elvégre „az az ország igazi fővárosa”, legalábbis Attila bácsi zrikáiban mindenképp. De az IKV-s vezető nemcsak zrikált, segített is:

a versenytárgyalások és nem éppen alacsony bérleti díj kifizetése után átvették a pártgarázst, így lett egy belvárosi bázisuk az egykori koronázó városban.

Jók lettek a megérzések, már a megnyitóra nagyon sokan jöttek el az egész megyéből, és a 2000-es évek első felében, a New Retail Concept idején valóban ez volt az ország Volvo-fővárosa. De a nehéz éveknek lett egy másik hozadéka: felismerték, hogy nincs értelme siránkozni, kapálózni, hanem menni kell előre. 2001 áprilisában egy újságcikkben látták, hogy megszűnik a budaörsi Ford kereskedés, és szűk egy hetük van beadni a tendert. Megírták, benyújtották, majd háromfordulós tárgyalás és több hónapos procedúra után szeptember végén aláírták a Forddal a márkakereskedői szerződést.

Igen ám, de a Volvo kereskedők elhivatottsága nem jött jól, amikor Fordot kellett (volna) eladni; egy éven belül mindegyik kereskedőt elveszítették Ivanicsék. „Az egyikük azt mondta egy vevőnek, hogy ő kényszerből van itt, benne Volvo-szív dobog – emlékszik vissza Ivanics Lajos. – Azért a Fordot nem szidta, de üzlet sem lett belőle.” Lett viszont egy felismerés: a HR-ügyek kiemelt fontossága.

A szalon egyik felében állt a Volvo kiállítótér és szerviz, a másikban a Ford kiállítótér és szerviz – a kettő között pedig egy láthatatlan fal.

„A húsz-húsz dolgozóból egy-kettő volt beszélő viszonyban, a többiek épp csak köszöntek egymásnak. Akkoriban érkezett meg a céghez Lali, az ő alapötlete volt, hogy egy új gondolkodással álljunk neki a merge-elésnek, csináljunk rá tréningeket, amit aztán három-négy éven át szisztematikusan végeztünk” – foglalta össze az alapító.

Ami a Fordot illeti: új értékesítőket vettek fel, komoly energiákat fektettek abba, hogy ők már elkötelezett munkatársak legyenek, és a harmadik év végén, 2003-ban már Az év márkakereskedői lettek a Fordnál, később pedig minden évben nyertek valamit.

Ifjabb Ivanicsnak pedig az érkezés óta külön története van a cégnél: a gyerekkori nyári besegítések után 1998-ban elküldték a szülei Amerikába angolt tanulni, ahonnan egy új szemlélettel tért haza. Ezzel együtt a kezdés gyötrelmesen nehézre sikeredett: „nagy csalódás ért a visszatéréskor, mert azt láttam, hogy a 20-40 fős vállalkozás már 80-90 fősre hízott, az arcok fele ismeretlen volt.”

Aztán az édesapja ötletére az értékesítésben kezdett, ahol bárányként a farkasok között két hétig tudott megmaradni. Nem fogadták sokkal jobban a raktárban sem – a hirtelen nagyot növekvő cégben többen visszaéltek a főnök figyelmének kihagyásaival –, kereste hát a helyét, amit végül az IT részlegen talált meg, miután abban voltak tapasztalatai, és látták, hogy a cégen belül egyébként is erősödésre szorul az a terület. Járulékos előny: IT-sként ott lehetett kicsit mindenhol, hiszen az értékesítés, a raktározás, a pénzügy, a könyvelés és HR területeire is rálátott.

„Az első öt évem azzal telt, hogy a teljes rendszerünket újrastrukturáltam, decentralizáltam, kicseréltem a szerveroldali alkalmazásokat szabad forráskódúra amivel sok pénzt megspóroltam a vállalkozásnak. Addig két-három e-mail cím jutott a cég dolgozóinak, onnantól amennyire szükség volt” – sorolja. Jól is ment minden, mígnem „2005-ben történt egy törés a család életében”. A fehérvári szalont egy rokon vezette, aki hirtelen „kicsekkolt”. Összeült a családi kupaktanács, ahol két út rajzolódott ki: vagy eladják Fehárvárt (amit előtte két évig építettek, és közel félmilliárdot költöttek rá) vagy valamelyik családtag lemegy, és átveszi az üzletet. Logikus, ami történt: Lali lement Fehérvárra, gondolván, ez egyébként is jót tesz neki:

„Nyers és vehemens voltam; nem a jó modoromról és a mesteri kommunikációs készségeimről voltam ismert. És akkor még finoman fogalmazok.”

Belecsöppent egy kis kollektívába, és nyolc évig ott is maradt. Közben az első másfél évben a húsz emberből hetven lett, később nyolcvan, közben épült a Ford szalon és szerviz. Budafokról autóval járt be, együtt fejlődött az ottani csapattal, és le is vált a pesti részlegről, ami mindenkinek jót tett. „Akkoriban apa eléggé erős kontrollt gyakorolt, és az IT kérdések kivételével az ő szakmai elképzelései érvényesültek, ezért a szakmai viták nem vezettek sehová – emlékezik. – Eredményes páros voltunk, de nagyon sok energiát elégettünk ezekben a harcokban, és sok kárt okoztunk egymásnak, de tanultunk belőle, és kialakítottuk a saját együttműködési kereteinket.

Apa elfogadta, hogy én kirakom a problémát, egyenes utasításokat adok, megoldási javaslatokat várok, pragmatikus vagyok, míg ő akkor már érett vezetőként az emberek felől közelítette meg a problémákat, velük szerette kimondatni a megoldást, mert hitt a csapat erejében, és abban, hogy a saját ötlete felé mindenkinek nagyobb az elkötelezettsége.”

Lett egy közös nyelvük, elfogadták egymást, és elmúltak ezek a problémák. És tanultak a múltból is. Székesfehérváron 2006-tól motort is árultak, ismerős problémákkal: az autósok és a motorosok között nem volt épp rózsás a viszony, viszont az ifjabbik Ivanics nem ijedt meg, megtanulták, hogyan lehet autó- és motorkereskedést egyben üzemeltetni, milyen kohéziós pontokat kell kiemelni, és mit kell nagyon tudatosan és határozottan „kimasszírozni” a szervezetből, mert később akár gócponttá terebélyesedhetne.

2013 karácsonyára a cég elérte az akkori működése maximumát. Két pénzügy, két könyvelés, márkánként és üzletáganként külön vezetők – redundánssá vált a szervezet, ezért jött a márka- és telephelyfüggetlen működés koncepciója. „Ami szöges ellentétben állt a gyárak elképzelésével, és tűzzel-vassal irtották egy időben” – jegyzi meg az apa, hozzátéve, hogy ezt a „soviniszta” gyártói gondolkodást az európai versenytörvények mára fokozatosan fepuhították.

„2015-2017-ig épült az épület, ahol most is vagyunk – mutat körbe a közel 5000 négyzetméter összterületű csarnokra ifjabb Ivanics –, és építettünk valamit a szervezeten belül, aminek a szervezet résztvevői nem örültek. Integrálódott Székesfehérvár, és a budapesti fő profittermelő központot átalakítottuk.

Mintha egy guruló kocsiról kellene leszedni az esőgumit, és feltenni slicket a helyére. Nem csoda, hogy elsőre kivitelezhetetlen feladatnak tűnt.

A csapat szétnyílt, mint Mózes előtt a tenger. Voltak konzerválók és újítók, mi viszont odaálltunk a csapat elé, és elmondtuk, hogy nincs te meg én, csak mi vagyunk. Aki konzerválni akar, annak útilapu, aki változni, az pedig maradjon.”

Mire a mostani épület elkészült, a koncepció akciótervre váltott, már nem voltak kérdőjelek, mindenkinek látták a helyét, a szerepét. A meglévő épületben hagyták a konzerválókat, az új, impozáns épületben pedig megvalósították az új működést, így a konzerváló kisebbséget is át tudták fordítani egy két-hároméves munkafolyamattal.

Ivanics életérzés két keréken is vízen is

A természetes fejlődéssel elértek egy újabb, szervezeti és pénzügyi szempontból talán kevésbé látványos, de a vevőkörnek meghatározó jelentőségű szintet: folyamatosan bővült a szolgáltatások köre, továbbá a motorok mellé bekerültek jet skik, hajók és quadok is a kínálatba.

„Szerettem motorozni, de még jobban szerettem jet skizni – emlékszik ifjabb Ivanics. – Végigpróbáltam mindent, és akkoriban a Kawasakinak volt a legjobb álló jet skije, ami nálam sokat számított. No és nem mellesleg azokban az években a Superbike vébén is mindent vitt a Kawa. Ami a fehérvári üzletet illeti, üres volt a galéria, működött teherlift, minden adott volt.” Össze is jött a Kawasaki-kereskedés, meg a Yamaha is, noha

az első érdeklődésre csak annyit mondtak, hogy „emeletre nem megy fel bőrcsizmában a vevő”.

Egy évvel később azonban újra beszéltek a yamahásokkal, mondták, hogy a kawasakis vevők felmennek az emeletre bőrcsizmában, ráadásul rendszeresen. Innentől kezdve jóban lettek, és azóta is remek üzleti kapcsolatban vannak a szállóigét mondó menedzserrel.

Szinte mindig a szerelem, a család életéhez szervesen hozzátartozó hobbik hozták az üzletet is. Jellemző, hogy a válság legsúlyosabb éveiben, amikor egy nyílt napon nemhogy negyven-ötven ember nem ment be a szalonokba, de még három-négy sem, akkor „mi az autókkal és motorokkal tudtunk olyan hétvégi programot szervezni, ami felkeltette az emberek figyelmét. Volt támogatott versenycsapatunk, gokartoztunk, krosszpályát építettünk a hátsó, túrható kertben. Az autósoknak kuriózumot jelentettek a motoros bemutatók, és egy-egy ilyen hétvégére mintegy ezer ember jött el.” Belőlük pedig vásárlók is lettek, harminc-ötven nagyobb értékű vásárlás lett, vettek öt-tíz motort, fogyott a bukósisak, a bőrruha, a kulacs. Mindez 2010-ben, amikor mindenki a svájci frank hitele törlesztőrészleteit számolgatta.

Egy falatnyi Copacabana

Ivanicsék régóta hajóznak, öt éve viszont értékesítenek is hajókat, amiknek nem a bemutatóterem a természetes közegük, hanem a kikötő. A budafoki kikötő szintén új távlatokat nyitott a cég életében, tágította az ügyfélkört, és komoly hozzáadott értéket képvisel. Strandszezonban nemcsak gyönyörködni lehet a kikötőben lévő 60-70 hajóban, de akár félre is tehetjük az összes problémánkat egy napernyő alatt pihengetve.

Az egykor kizárólag Volvókkal foglalkozó kereskedésben ráéreztek, hogy a különböző márkaimidzsek közt igenis vannak erős szinergiák. Ifjabb Ivanics példát is mond:

„Bejön egy volvós ügyfél: ügyvéd, talpig öltönyben, végig magázódik, formális keretek közt intézi az ügyeit. Egy héttel később ugyanez az ember behozza az Indianját a szervizbe, ökölpacsit ad, puszi-puszi, és megrázza a hajában a műcopfot. Ha ezt nem a saját szememmel látom, nem hiszem el.”

Bárhogy is, ugyanarra a helyre megy vissza, ugyanazokat az embereket látja, közvetlenebb lesz a kapcsolat – a vevő a család részévé válik. Ahogy elsőre azt sem gondolták volna, hogy „egy jet ski bemutatón a legpotensebb közönséged a 30 millió feletti személyautót vásárló öltönyös úriemberek és üzletasszonyok köre, akik viszont ilyenkor nem pókerarccal alkudoznak, hanem előjön a gyermeki énjük.” A több márka tehát nem feltétlenül hátrány, lehetőség is.

Irány a jövő!

És érzik a vevők a nyitottságot feléjük, és az újdonságokra is. Hamar telepítettek napelemeket, folyamatosan optimalizálták a kereskedés működését, saját innovációt dolgoztak ki a garázsfeljáró fagymentesítésére, az elsők közt szereztek be villany (2012-ben) és plug-in hibrid autót (2014-ben), csak azért, hogy tudják, mit tud, milyen érzés vezetni, szétszedték, használták. „Rá kellett jönnünk, hogy az adott termék mire jó, mi a vevőköre, kinek küldd el a 30 ezres adatbázisodból” – magyarázza ifjabb Ivanics. Ha a cég együtt él a vevőkkel, akkor megismeri a termékei minden porcikáját, és nemcsak az eladásukra gondol, de a karbantartásukra és a tárolásukra is.

Másfelől az Ivanicsra jellemző pioneer attitűd a vevők számára sokszor láthatatlan marad. Már 2015-16 körül látták, hogy sok gyártó megy a hidrogén technológia felé, de annak magas előállítási költsége miatt a tömeges elterjedés egyelőre nem jöhet szóba.

„Hosszútávon viszont nem az akkus villanyautók lesznek a nyerők, hanem az üzemanyagcellás hibridek” – jelenti ki ifjabb Ivanics.

Ez is hozzáadott érték a kereskedésnél: látják az iparági trendeket, a nagyobb összefüggéseket, ismerik a termékeket, így sokkal magabiztosabban tudnak az ügyfelek számára fontos, de elsőre láthatatlan problémákra megoldásokat kínálni. Ilyen lehet az állásidő lerövidítése vagy lizingeléskor a kategóriaazonos bérautó biztosítása. Ezek – különösen nagy számú ügyfélre – rendkívül bonyolult rendszerek, amiből viszont az egyes vevők csak az egyszerű, áttekinthető kommunikációs folyamattal találkoznak.

Az Ivanics Csoportnak bő 30 ezer ügyfele van, közülük hétezer aktív – de legalább ilyen érdekes a földrajzi eloszlás is: szinte az összes szomszédos ország magyar lakta területéről vannak fix ügyfelei, akad például, aki Kolozsvárról jár hozzájuk. A szóban forgó ügyfél otthon úgy érezte, nem kap tisztességes kiszolgálást, másfelől egyéb ügyekben amúgy is jár Budapesten, és ha már, akkor mellesleg leadja az autót, így annak karbantartása általános megelégedettségre megoldott.

„Sosem szabad az ügyfeleket időprésbe rakni, és mindig kell nekik választási lehetőséget hagyni” – hangzik Ivanicsék ars poetikája.

Ügyfélkezelés, innováció, a korral való haladás mind összeér például az ügyfelekkel kommunikáló chatbot kezelésében. Olyan kérdést feszegetünk, amiről önmagában órákat lehetne beszélni, a lényeget azonban talán egy példával is érzékeltethetjük: a folyamatos karbantartás eredménye, hogy akár egy 2008-as, akár egy vadonatúj autóval jelentkezik be valaki, öt százalékos pontossággal megmondható, mennyi lesz a szervizköltsége.

Mindez a gondoskodás, a gördülékeny együttműködés mindkét félnek alapvető fontosságú. Egyre inkább egy nagy családot alkot a cég, amibe a munkatársak és az ügyfelek egyaránt beletartoznak – és ez egyre inkább Magyarországon túl is igaz, az alkatrész divíziónak például már Németországban vagy épp Litvániában is vannak ügyfelei. A jövő tehát nyitott, mint mindig, izgalmasabb, mint valaha, egy valami azonban nem változik: a család fogalma a legfontosabb, és egy család mindent meg tud oldani.

Ez is érdekelhet:

(Fotók: Csordás Gábor)